jaan
11

Juhi mõtteviisMaire Forsel

Lubasin teha kokkuvõtte äsja loetud juhtimisalasest raamatust. Ma pole siiani veel mitte ühelegi raamatule pannud vahele nii palju järjehoidjaid ega nii palju alla jooninud, kui selles. Kavatsen sellest saadud mõtetega kindlasti täiendada ka oma juhtimisalaseid loenguid.
Tegemist on Äripäeva kirjastuse poolt välja antud raamatuga "Juhi mõtteviis", mis ilmus eestikeelsena detsembris 2020 Aet Süvari tõlkes. Hoiatan ette, et see on siiani minu kõige pikem raamatuarvustus, nii et kui huvitab, siis varu aega.

Seda raamatut lugema hakates tekkis aga alguses siiski väike tõrge, sest tundus, et loen iseenda mõtteid ja hakkasin hetkeks kahtlema, kas tahan oma mõtetele üldse kinnitust saada. Otsustasin siiski, et ei peida pead liiva alla ja ei hakka ennast painutama nende juhtide järgi, kes samamoodi ei mõtle ja harin end julgelt edasi, et olla ja jääda kaasaegseid põhimõtteid järgivaks kolleegiks kõigile neile, kellega kokku puutun.

Juba sissejuhatuses on kirjas see, mida ühelt tänapäevaselt juhtimisraamatult eeldan – et täna otsivad töötajad aina enam oma tööle tähendusi, inimlikku sidet ja tõelist õnnetunnet (lk 17). Sest kõiki inimesi kihutavad tagant põhivajadused ning soov anda ühiskonda oma väärikas panus. Inimesed, kes lähevad kontorist koju rahulolutundega, tahavad sinna ka tagasi tulla ja keeruliste tööülesannete lahendamisega vaeva näha (lk 24).

See kõik aga eeldab isetut juhtimist – juhti, kes saab aru, et ta ei tohi oma inimestele takistuseks saada (lk 30). Juhti, kelle isetus on segu enesekindlusest ja tagasihoidlikust soovist olla teistele kasulik. Ning et isetusega kasvab usaldus, kuna meie tegevusel pole mingeid varjatud eesmärke (lk 31).

Eriti vale on arvata, nagu isetus ja kaastundlikkus jätaks juhist nõrga ja emotsionaalse mulje – see on ärimaailmas levinud, kuid aegunud paradigma (lk 36). Siin tuuakse välja ka ühe uuringu tulemus, et küsitletud juhtidest 92% arvavad, et kaastundlikkus on juhtimises tähtis, aga nad ei tea, kuidas oma kaastunnet suurendada. Nii on siin mitu näidet, kus ettevõtte juht püüab järgida kõiki reegleid ja paika pandud strateegiat, aga tema töötajad muutuvad aina rahulolematumaks. Põhjuseks tuuakse, et juht ei tundnud iseennast ega osanud sellepärast ka teisi juhtida. Lisaks peeti teda ebasiiraks (lk 47).

Huvitav on siin raamatus ka see, kuidas inimesed õnne tajuvad. See on sama, mis suhtelise vaesusega, kus tegelikult keegi ei pruugigi väga vaene olla, aga inimesed tunnevad end vaestena teistega võrreldes, sest teised on lihtsalt väga rikkad. Siin raamatus küsitakse nii:

* Teie elate nii, et teenite 50000 dollarit aastas, samas kui teised inimesed teenivad 25000 dollarit.

* Teie elate nii, et teenite 100000 dollarit aastas, samas kui teised inimesed teenivad aastas 250000 dollarit.

Kumba olukorda eelistate? (lk 62)

See võib tunduda uskumatuna, aga enamus vastajaid eelistab esimest olukorda teisele, ehk siis valivad pigem väiksema sissetuleku, peaasi, et see oleks teiste omast poole suurem. Vaatamata sellele, et 100000 dollarit on poole rohkem kui 50000 dollarit. Minu jaoks näitab see, kui kahjulik on igasugune teistega võrdlemine – ka juht peaks lähtuma ennekõike inimese tööpanusest, mitte sellest, palju ta ise palka saab või millised on kusagil teistes ettevõtetes palgad.

Väga huvitav oli ka „mina” probleem. Ma olen enda puhul märganud, et näiteks kui annan välja uue raamatu, siis kipun ikka ütlema „meie raamat”, kuigi see tegelikult on peamiselt minu oma, kuna on 100% minu kirjutatud. Vahel pean lausa parandama end, et suuta öelda „minu”. Siin raamatus on minakeskset kõnet seostatud inimese egoga. Mida suurem on inimese ego, seda rohkem ta kasutab asesõnu „mina”, „mind” ja „minu”. Mul oli ausalt öeldes rõõm saada kinnitust, et olen enamasti siiski „meie”-inimene ja seepärast ka mitte väga suure egoga. Miks on ego kahjulik? Sest ta ahendab inimese nägemisvälja (lk 97). Ja mis veel eriti huvitav – suur ego muudab inimese manipuleeritavaks. Kui alluvad saavad aru, et juhil on suur ego ja talle on ülioluline olla kõigist targem ja parem, siis on teistel temaga märksa lihtsam manipuleerida. Sest selline ego vajab paitusi ja kui vajutad õigele nupule, siis selline juht on kohe pimestatud kiitusest. Ausalt öeldes pole ma isegi osanud sellele varem mõelda, aga ehk oleks mõnega selline kiitusetaktika isegi hea kasutada, et inimesega paremini läbi saada :) Kui sul on juht, kes on suure egoga ja näitab seda ka alailma välja, siis tead, millisele nupule vajutada, kui midagi temaga saavutada vaja ;) Ma muidugi pole kindel, et ise sedasi suudaksin, sest ma pole eriti oskuslik teeskleja. Aga see näitab, et kui juht jääb võimuiha kütkesse, siis kaob tal kontroll käest (lk 99). Ego rikub inimese käitumist ja paneb teda tegutsema oma väärtushinnangute vastaselt.

Välja on toodud ka see, et juhid, kellel enesekindlust napib, kipuvad tööle võtma inimesi, kes on neist rumalamad; inimesi, keda saab mõjutada ja manipuleerida (lk 102). Olen sellist asja ise kunagi lähedalt näinud, kus üks juhtidest püüdis mind veenda, et ärme võta tööle rootsi keele oskajat, siis jääb meile rohkem võimu. Ei see ei olnud selles ettevõttes, kus praegu töötan, kogesin seda 90ndate keskpaigas ühel varasemal töökohal. Tegemist oli rootslaste ettevõttega ja see mees tahtis, et peale meie kahe ei saaks keegi omanikega nende omas keeles rääkida. On vist ülearune lisada, et seda ettevõtet tänaseks enam ei eksisteeri. Kui panna töötajate värbamisele selline iseenda egost lähtuv piirang, siis see pole kohe kindlasti ettevõtte huvides. Juht peab julgema värvata endast targemaid, kui ta tahab, et ettevõte areneks ja kasvaks. Lisaks peab juht nägema positiivselt seda, kui keegi temaga eriarvamusele jääb ja julgeb selle eest ka seista – sest inimesed, kes julgevad jääda oma ülemusega eriarvamusele, aitavad luua töökultuuri, mida iseloomustab positiivne teisitimõtlemine ja produktiivne avatus (lk 102). Nii tekib tõhusam koostöö, paremad tulemused ja parem kasvuvõimalus.

Aga väga palju rõhutatakse siin raamatus ikkagi juhi enesekindlust. Kui räägitakse isetu juhtimise olulisusest, siis rõhutatakse, et edukaks juhtimiseks on vaja seda kombineerida just tugeva enesekindlusega (lk 104). Hea juht on pühendunud oma inimeste ja organisatsiooni heaolule ega tegele kiituse tagaajamisega (lk 105).

Raamatus on ka soovitused, kuidas harjutada lahkust. Näiteks tuuakse siin välja, kuidas ühes suures advokaadibüroos jurist, keda oli õpetatud olema kriitiline ning võitlema selle eest, et tal oleks „alati õigus” (nii nagu kohtus vaja), lõi oma suhtumisega töökultuuri, kus kõik omavahel võistlesid ja püüdsid teistest paremad olla (lk 122). Aga ettevõtte juhil on vaja hoopis teistsuguseid töövõtteid kui juristil.

Lisaks hoiatatakse siin inimestesse eelarvamusega suhtumise eest. Juhi jaoks võib probleemiks saada see, et oma töötajaid ei nähta mitte sellistena, nagu nad on, vaid sellistena nagu ise ollakse (lk 134). Ma olen tegelikult alati arvanud, et kui keegi suudab kellestki väga halvasti mõelda, kahtlustada teda pettuses või muus halvas, siis peab ta ilmselt ise olema kõigeks selleks suuteline. Hea inimene ei tuleks ju selle pealegi, et kellestki halba mõelda, kui selleks pole konkreetselt põhjust antud.

Palju tähelepanu pööratakse siin raamatus ka tunnetele – et tunded ei ole head ega halvad, nad on lihtsalt normaalse inimtegevuse ja suhtluse osa (lk 140). Seetõttu on juhtidel oluline teiste tundeid mõista. Lisaks on emotsioonid universaalsed ja nakkavad. See tähendab, et viha tekitab viha ja usaldamatus usaldamatust. Ja rõõm ning lahkus ja positiivne hoiak tekitab omakorda kõiki neid positiivseid asju. Kumb on juhile kasulikum? Kindlasti mitte negatiivsuse levik. Siin on lausa öeldud, et rõõmsal juhil on produktiivsusele positiivne mõju (lk 141).

Ja siis üks olulisemaid asju töökeskkonnas – usaldus. Usaldusel on oluline mõju töötaja tegevuse eesmärgipärasusele, pühendumusele ja töötulemustele (lk 159). Uuringud on näidanud, et ettevõtted, kus usalduse tase on kõrge, on tunduvalt produktiivsemad võrreldes nendega, kus juht või kolleegid kedagi pidevalt milleski kahtlustavad. Ka ettevõtete juhid peavad usaldust oluliseks – ühe uuringu tulemus näitab, et 55% juhtidest peab usalduse puudumist oma ettevõtte kasvule ohuks. Lisaks on töösuhted üksteist usaldades palju ladusamad ja lihtsamad – sul pole vaja pidevalt kedagi veenda oma heades kavatsustes. Kui sind usaldatakse, siis usaldatakse ka sinu arvamusi, lisaks vähendab usalduslik õhkkond ka bürokraatiat. Kui usaldust napib, hakatakse korraldama koosolekuid, kus loetakse töötajatele sõnu peale või tehakse alailma mingeid juhiseid, et kõik nendest lähtuksid. Kui üksteist usaldatakse ja saadakse aru, et töötatakse ühise eesmärgi nimel, siis jääb kogu selline bürokraatia ära. Mõtlesin enda ettevõtte peale, et mul pole aastaid oma kunstnikuga olnud mingeid probleeme, kuigi oleme alati tema autoritasus vaid suuliselt või FBs kokku leppinud. Tema teab, et ma pean oma sõna ja mina tean, et saan teda usaldada, kui oleme milleski kokku leppinud. Alles nüüd viimase raamatu tegemisel sõlmisin temaga ametliku lepingu, kuna see oli vaja saata kolmandale osapoolele, muidu poleks seda vaja olnud. Väga lihtne on nii töötada, kui sõna loeb.

Usaldusega seoses rõhutatakse ka seda, kui oluline on olla siiras. Kui juht räägib ühele üht ja teisele teist ja veelgi hullem, kui jääb mingi valega vahele, siis on teda edaspidi väga raske usaldada. Minu jaoks on see paraku ka üks ülioluline kriteerium inimeste juures, sest ausus on midagi, mis kuulub inimese põhiväärtuste hulka. Valel on pealegi lühikesed jalad, nii et juhil ei maksa eeldada, et alluvad omavahel ei suhtle ja nii tulebki vale kiiresti välja – ja mis usaldusest siis enam juttu saab olla.

Leheküljel 163 on tsiteeritud Vana-Hiina filosoofi Lao Tzu’d: „Parim juht on see, kellest inimesed peaaegu midagi ei tea, ning kui tema töö saab tehtud ja eesmärk täidetud, ütlevad nad: „Me tegime seda ise!”” Sest juhi töö on teenida, mitte valitseda (lk 164). Väga ohtlik on ettevõttele, kui juhi ego võtab valitsemise üle, sest siis hakkab kõik keerlema juhi võimu ümber, mitte inimeste ja organisatsiooni, kelle huvides peaks tegelikult töötama.

Välja tuuakse ka see, et isetu juhtimise üks peamisi takistusi on hirm (lk 168). Hirm, et ei suudeta olla edukad. Hirm, et keegi istub sulle pähe. Hirm, et keegi ei kuuletu. Kui sellised hirmud hakkavad juhtimist segama, siis tuleb juhil endaga tõsiselt tegelda, et need kaoksid – vastasel korral kannatavad tulemused. Kui juht tunneb, et ta on teistest kõrgema staatusega, siis tekitab see lõhe ja jällegi tulemused kannatavad – seepärast soovitavad autorid staatusest loobuda (lk 174).

Varasematest juhtimisalastest raamatutest olen lugenud, kuidas juhi positsioonil inimeste empaatiavõime väheneb – ka siin on see välja toodud ja öeldakse, et see käib kaasas aju muutustega (lk 183). Just sellepärast soovitatakse harjutada kaastundlikku juhtimist. Mis on kaastunde tunnus? Peamiselt soov, et teised oleksid õnnelikud. Kui sa juhina käitud nii, et püüad luua teistele hea ja õnneliku töökeskkonna, siis oledki juba juhina õnnestunud. Seega tuleb selleks, et sinu kaasteelised oleksid õnnelikud, suhtuda neisse piisava kaastunde ja mõistmisega (lk 193). Selline suhtumine viib peast ka kõik negatiivsed mõtted, kui neid peaks kolleegidega seoses olema. Teiste eest hoolitsemine on äristrateegia tuum. Ma sain alles seda raamatut lugedes aru, miks ma nii tugevalt meie ettevõtte kadunud omanikuga seotud olen – ta vastas kõigile neile kriteeriumitele, mis kaastundliku ja hooliva juhtimisega kaasas käivad.

Inimkesksed organisatsioonid väärtustavad eelkõige inimesi, sest just nendest sõltub ettevõtte edu (lk 207). See on sellepärast nii, et kui inimesed tunnevad, et neist hoolitakse, siis töötavad nad palju paremini. Siis tahavad nad anda oma panuse, sest peavad seda oluliseks. Nii lihtne, aga ometi sageli nii raske täita.

Leheküljel 206 on ka üks hoiatus, et kui ettevõtte peamine eesmärk on aktsionäride jõukus, siis kipuvad juhtkonna otsused teenima lühiajalist, mitte pikaajalist kasu, sest see tuleb enamasti töötajate arvelt. Kui tahetakse saada pikaajalisi tulemusi, siis tuleb töötajad aktsionäridest ettepoole seada – nii töötavad nad paremini ja just see ongi aktsionäride huvides. Hierarhial, staatusel ja egol ei ole eluterves organisatsioonis kohta (lk 232).

Millised on isetu töökultuuri tunnused? Esiteks rohkem konstruktiivseid arutelusid ja vähem klatši (lk 233). Oluline on, et juht ei kardaks vabandust paluda, kui on eksinud ega kardaks ka oma vigu tunnistada, sest see kõik nõuab julgust ja on seetõttu tugevuse, mitte nõrkuse ilming. Lisaks tuleb osata olla tänulik kõigile neile inimestele, kes igapäevaselt selle nimel töötavad, et ettevõttel hästi läheks. Ükski juht ei tee ju üksinda mitte midagi. Väidetakse lausa, et tänutunne kasvatab samuti produktiivsust (lk 233).

Usaldusest rääkides on huvitav see, et kui alluvad tajuvad, et juht nendest päriselt hoolib, siis tekib usaldus iseenesest (lk 248). Ja et kõrge usaldustasemega organisatsioonil on madala usaldustasemega organisatsiooni ees olulised eelised (lk 249). Madala usaldustaseme korral hakatakse rajama kontrollimehhanisme ja koostama eeskirju, aga oluline on seejuures teada, et kontroll mõjutab meid ka neuroloogilisel tasemel, vormides nii mõttelaadi kui ka kogu töökultuuri (lk 250). Inimesed, kes tajuvad pidevat kontrolli, töötavad halvemini, samas kui usalduse tajumine paneb liikuma eduspiraali. Nii nagu usaldus on nakkav, nii on nakkav ka umbusk, aga ettevõtte tulemuste parandamiseks on oluline tõsta just usalduse taset. Selle juures on ka oluline, et sõnad ja teod kokku langeksid, sest kui ei lange, siis usaldus hävib.

Hästi meeldis mulle siin raamatus jutt sellest, et mitte ükski inimene ei tõuse hommikul voodist kavatsusega teha teistele halba. Et mitte keegi meist ei taha ju kannatusi (lk 255). Samas iga konflikt või sõda inimeste ajaloos on alguse saanud kellegi peast (lk 257). Minu mõte liikus seda lugedes muidugi kohe sellele, et peaaegu kõik sõjad on algatanud mehed, nii et meestel on egoga ilmselgelt juba läbi ajaloo suuremad probleemid kui naistel.

Raamatu lõpus on väga huvitav kokkuvõte meie praegusest olukorrast maailmas – kliimamuutustest näiteks. Et inimestel on raske uskuda abstraktseid väiteid. Näiteks kui sinu poole kihutab veoauto, siis mida sa teed? Hüppad eemale, et ellu jääda. Aga kui sulle räägitakse, et osoonikiht õheneb ja süsinikdioksiidi tase põhjustab muutusi kliimas, mis ka meid kõiki siin Maal mõjutab, siis enamus ei võta midagi ette ja lasevad sellel kliimamuutusel sisuliselt endast üle rullida. Kihutava veoki puhul tekib automaatne „võitle-või-põgene” reaktsioon, kliimamuutuste puhul aga mitte, sest meie amügdalas aeglane muutus seda kiiret reaktsiooni ei käivita (lk 257).

Siin raamatus on läbivalt mitmeid harjutusi, mida juht saab teha, et parandada oma keskendumisvõimet, et suurendada kaastunnet ja isetust. Neid harjutusi ma ei viitsinud läbi teha, sest ei tunne hetkel, et neid vajaksin :) Pigem pean taltsutama oma empaatiat, sest näen, et ennekõike võib see mulle segajaks saada otsuste tegemisel.







Kommentaarid puuduvad

Lisa kommentaar

Email again: